“Did you exchange a walk on part in the war for a lead role in a cage?”
Gilmour & Waters, 1975
Quanto tempo passamos em crises? Quanto tempo passamos sem crises?
Certamente, você já se fez essa pergunta! Consegue imaginar a resposta?
Vou estragar, de cara, as chances de você ler esse artigo inteiro e contar a resposta (risos). Os preguiçosos vão encerrar a leitura em breve. O artigo inteiro será apenas para os fortes, ou seja, não para a maioria.
Muito bem, vamos lá! Passamos mais tempo convivendo com crises.
São exatos 53 anos em crises contra 52 anos sem crises. De 1929 até 2024.
Isso considerando apenas as 6 maiores e mais representativas crises globais nos últimos 105 anos, com base no retorno de preços S&P500 (quadro abaixo).
Quadro 01 – Retorno de preços S&P500, com base em preços nominais
| Crises Globais | Tempo de Recuperação (em meses) |
| Great Crash (1929-1954) | 300 meses |
| Global Financial Crisis (2007-2013) | 65 meses |
| Nixon Shock / OPEC Oil Embargo (1973-1980 | 90 meses |
| Dot Com Bubble (2000-2007) | 86 meses |
| Black Monday (1987-1989) | 19 meses |
| COVID-19 Crash (2020) | 5 meses |
Fonte: https://www.visualcapitalist.com/sp-500-market-crashes/
Vivemos 565 meses com crises globais num total de 1260 meses de 1929 até 2024. Opa! Melhorou um pouco! Calma. Vai voltar a piorar. E muito. Continue a leitura.
Além das crises globais, aquelas que afetam fortemente as economias das nações em todos os continentes, temos outras coises: crises globais de impacto restrito (ex.: guerras entre nações) e crises nacionais (ex.: desastres naturais) mais pontuais geograficamente.
Considerado todas as crises (globais irrestritas, globais restritas e nacionais), passamos praticamente o tempo todo nos relacionando com crises. Isso se chama Permacrise!
Permacrise é uma sensação de estarmos constante e vertiginosamente imersos em crises passando de um problema ao outro sem intervalos e, às vezes, vivendo crises simultâneas.
Em 2022 o Dicionário Collins definiu Permacrise como a palavra do ano!
O convívio com a constante visita de agentes estressores exógenos são verdadeiras maratonas de resistência na direção da adaptação e da reinvenção dos modelos de negócio e de gestão em todas as empresas, sem exceção.
Se a sua organização permanece no mercado tem sido, sem dúvida, um intenso convívio com os ciclos de esforço repetitivo na direção da profissionalização. Afinal de contas, o improviso e a boa vontade elevam os riscos que somente podem ser mitigados com o consumo do remédio correto: excelência em gestão.
Ou sorte! Simplesmente sorte. Mas não conte apenas com isso.
Se a sua empresa ainda opera no improviso gerencial, sem governança e na desvalorização do seu capital humano está com os dias contados. E isso não é novidade!
Muitas empresas insistem em não morrer (quebrar) e enquanto não morrem (quebram) horizontalizam crescimento (empresas walkingdead) ou oscilam entre altas e quedas (empresas com estrias).
Estima-se que existem 358 milhões de pequenas e médias empresas (SMEs – Small and medium enterprises) no mundo que representam 90% dos negócios, 50% do PIB e 70% dos empregos. Nos EUA, as SMEs representam 99,7% das empresas. No Brasil são 99%. Mas, essas empresas não possuem as mesmas vantagens comparativas que as grandes empresas, seja no acesso a capital humano, tecnológico e financeiro, escalabilidade, poder de negociação, diversificação ou governança.
As crises, esses convidados indesejados e reincidentes, provocam maior risco justamente para as SMEs que convivem com o paradoxo de possuírem menor grau de robustez gerencial e, simultaneamente, maior tolerância, sensibilidade, flexibilidade, criatividade e proximidade com seus mercados no enfrentamento aos cenários adversos de alta volatilidade.
A ausência de robustez desenvolve fortes condições para a resiliência e a adaptação nas SMEs. No entanto, sua fragilidade está exatamente em depender integralmente desses movimentos reativos que, apesar de extremamente positivos nunca serão absolutamente seguros na direção da sustentabilidade.
Toda e qualquer organização possui fragilidades (internas). As grandes organizações exercitam a robustez o tempo todo para mitigar suas fragilidades. E, quando não o fazem, são engolidas e varridas do mercado pelo inexorável senhor da obsolescência. As SMEs podem se tornar imbatíveis se buscarem a libertação da dependência de utilização, quase que exclusiva, das ações reativas e passarem a utilizar ações preventivas antes das ações reativas.
As ações preventivas dependem de 2 fatores centrais: governança (bons conselhos sejam consultivos ou de administração) e pessoas qualificadas e engajadas (treinadas e respeitadas).
A governança oxigena aspirações e antecipa ações estratégicas. A profissionalização reduz o improviso no consumo de métodos gerenciais que potencializam a performance e o respeito (real) valoriza e engaja.
A pergunta que se instala de forma inconvenientemente desafiadora é: Até quando sua organização vai insistir em testar suas fragilidades gerenciais no campo real, em meio aos movimentos de crises, abastecida apenas das capacidades de reação e não de antecipação?
O convite para essa reflexão está na sua mesa. E deve, preferencialmente, anteceder a urgente tomada de decisão na direção da governança, qualificação e respeito.
Jorge Roldão – Email: roldao_jorge@yahoo.com
Conselheiro de Administração, Investidor e professor da FDC. Evolucionista e estudioso da neurociência na formulação de estratégias disruptivas e no gerenciamento da performance e capacidade de execução com accountability em ambientes VUCA+BANI.
