Todos os presidentes, bem como seus diretores na alta administração, enfrentam desafios enormes para que todos os seus líderes e suas equipes entreguem resultados e não boas desculpas.

A melhor das péssimas notícias é que a prateleira de excelentes desculpas para se alterar as metas está muito bem abastecida pelos efeitos da realidade VUCA e BANI. Se as metas servem para organizar intenções e desafiar as empresas na sua relação direta com a complexidade e a volatilidade da realidade, instala-se um grande risco: confundir resiliência e adaptação com abandono integral ou parcial de metas que se tornem inviáveis ao longo do percurso.

Alterar uma meta durante a execução é um erro. Independente da melhor justificativa. Sim, é fato que a realidade pode condenar uma meta e, com isso, torná-la inatingível. Fatos são fatos e a realidade é um lugar que existe. Não vamos negar nem os fatos e nem a realidade. Mas vamos negar a real eficiência da prática gerencial de se alterar uma meta durante a execução. Insistir numa meta inatingível também não faz o menor sentido. A solução é mais simples do que possa parecer. Mas, antes, sugiro uma reflexão: Qual a mensagem que os gestores transmitem quando alteram uma meta?

Provavelmente, a resposta passa por argumentos que buscam comprovar e justificar a necessidade de alteração, visto que, a meta se tornou inatingível. Ou que as pessoas não tiveram culpa e que não podem ser desmotivadas. A culpa é da realidade que mudou de forma imprevisivelmente negativa. Cuidado. Esses argumentos são perigosamente aderentes, apesar de completamente contestáveis em termos de solução real na direção da desconformidade de resultados que não foi tratada. Além disso, transmitimos a mensagem de que metas não são realmente metas, de fato. Pois, podem ser alteradas sempre que a realidade condenar a expectativa de resultados.

Me permitam exemplificar o raciocínio: uma meta 10 tem resultados mensais recorrentes em 8, ou seja, desconformidade de 20%. Em algum momento do tempo a decisão de alterar a meta de 10 para 8 ou 9 não reduzirá a desconformidade real de 20% mas, pode criar uma redução artificial e irreal desse gap. Pergunto: o que de fato foi resolvido? Nada! Essa é a verdade. Mesmo que o argumento seja: “a meta estava errada e nós a corrigimos”! O orçamento foi corrigido também? Os sócios aceitaram esse argumento de menor performance por culpa da realidade ou de uma definição equivocada de uma meta?

As empresas estão inseridas num contexto de alta volatilidade e imprevisibilidade. Consequentemente, seus gestores não podem simplesmente explicar ausência de resultados e atribuir culpa ao contexto. Muito menos, devem resolver esse desafio artificializando resultados ou conformidades irreais alterando metas. A solução deve equilibrar alguns dos pontos mais relevantes em termos gerenciais da atualidade: adaptação e accountability. A solução para esse desafio equilibrado se chama Trade-off (troca). Sejam bem vindos ao combate mais pragmático das fragilidades gerenciais.

Voltemos a exemplificação do raciocínio anterior: uma meta 10 tem resultados mensais recorrentes em 8, ou seja, desconformidade de 20%. Não iremos alterar a meta. Iremos procurar a recomposição, ou troca (trade-off), do resultado ausente (déficit) gerando superávit em outras contas (sejam de receita ou de despesa) integralizando os 20% entre distintas metas e seus resultados. Exatamente o que fazemos no âmbito de nosso orçamento familiar. Nenhuma novidade, de fato.

O convite é explícito: substituir explicações que alterem metas por trade-offs que reequilibrem os resultados. Os gestores não devem alterar metas. Devem colocar a pergunta correta para seus times: “Como iremos recompor o resultado inatingível de uma meta com resultado extraordinário de outra?”. Alterar uma meta reduz a procura por soluções reais. Manter as metas e buscar novas soluções, de forma colaborativa e criativa, amplia a possibilidade de um relacionamento frontal e corajoso com a realidade dos mercados.

Jorge Roldão – Email: roldao_jorge@yahoo.com Administrador, professor da FDC (CEDEM no RS) e conselheiro de administração. Evolucionista e estudioso da neurociência na formulação de estratégias disruptivas e no gerenciamento da performance e capacidade de execução com accountability em ambientes VUCA+BANI.